面对煤炭市场低迷，经营困难等现状，机电公司内练苦功，集中资源优势攻坚克难，将经营管理模式由原来简单、粗放式的管理向规范化、精细化转变。通过制度创新夯实经营管理基础,提升企业经营管理水平,进一步提高内部核心竞争能力。

精打细算 降低成本

为了全面提升公司经营管理水平，落实“降本增效、创新增效、提质增效”的经营理念，降低可控成本费用，该公司通过转变思路，进一步让成本管控在全公司范围内“动起来”。

在材料管理上采用定额管理及定期检查相结合方式，加大自用设备的维修与保养，提高设备完好率。同时，在设备修理过程中，遵循“能修的绝不外委，能省得绝不浪费”原则，对设备拆解、安装工艺提出更高的要求。针对难拆的设备部件，想办法将零部件毁损减少到最小，提高零部件检测技术水平，不多申报一件零件，对损坏的零件能修复的不加工，能加工的不外购，将设备维修所需的材料配件数量降至最低。

节约挖潜 降本增效

该公司积极开展修旧利废工作，制定相关制度，加大奖罚力度，规范管理程序，强化责任落实。采取“修复使用、改造使用、变更用途使用”的“三级分类”原则，最大限度发挥其价值。

2019年，职工修旧利废项目62项，产生价值67万元。截至2020年6月份，该公司修旧利废考核指标应完成30万元，实际完成修旧利废产值38.34万元，完成项目35项，其中万元以上项目10项，超额完成修旧利废目标的21.75％。

该公司调动职工参与“五小发明、科技创新”活动的积极性，让职工利用报废零件、材料，制作方便工作的小工具、小设备、小创意等，实现“材料配件零浪费”。

据统计，2020年上半年共征集职工“五小”创新成果26项，对评选出的17项优秀成果进行了表彰奖励。其中，设计改进滚筒截齿座维修定位装置，为矿井节约外委费用9万余元。

加强联动 精细化管控

该公司在成本管理过程中切实落实《成本管理考核办法》，构建了“生产部门为主体，财务部门监管”的核心框架。生产技术部门严格审核公司各单位的修理计划，由主管经营领导审批后下发各单位实施，按每项目实际发生费用进行成本考核。同时，依据年初下达的成本预算指标为基础，要求财务部门做好决算工作，并及时作出预算。

该公司每月按时召开成本分析会，查找节超原因，对各项指标进行均衡，明确下月成本管控方向，随时掌握成本变动情况，确保全年预算指标的完成。

“公司所有中小修项目、零散的小修小补费用，一律实行计划管理，经公司审批后方可实施。对于无计划项目、未批先建项目公司不予报销。”该公司经理徐建军说。

设备管理升级 “增效”可期

二季度以来，该公司坚持每个月开展降本增效“金点子”征集活动，组织人员对“金点子”进行讨论分析，将提出“金点子”并被采纳的数量作为个人年终“先进评比”的基本指标，进一步调动职工主动参与降本增效、创新创效的积极性。

二季度共征集职工“金点子”36条，利用报废胶管作为起吊钢丝绳护套的“金点子”得到推广应用，有效延长了钢丝绳使用寿命，降低了日常材料消耗。

为节省基本电费支出，该公司严控电力系统无功损耗，优化用电运行方式，提高功率因素，降低供用电设备无功损耗。同时与延安供电局多次协商，采用最大需量的方式收取基本电费，预估2020年4月至12月可节省基本电费630余万元。

下一步，机电公司将同步进行综采设备大修、供电、供水、网络通信岗位运行人员的操作技能培训工作，加速内部人员技能提升，凝聚力量，勇于创新，加大技术投入，实现节能减排目标及生产经营任务，全面推动公司发展迈上新的台阶！（姚技军）