积极应对复杂环境  全面提升管理水平
 

为实现集团公司持续健康发展而努力奋斗

——在集团公司工作会暨职代会上的报告

（2013年1月24日）

杨照乾

各位代表、同志们：
　　现在，我代表集团公司向大会作工作报告，请予审议。
一、过去一年的工作
　　刚刚过去的2012年是极不平凡的一年。受国内外宏观经济影响，煤炭、化工、钢铁等行业，出现了生产成本上升、下游需求萎缩、产品价格下降的困难局面。在省委省政府的坚强领导下，在省级各部门的大力支持下，我们团结一心，迎难而上，及时采取有力措施，积极应对各种挑战和困难，取得了令人振奋的好成绩。
　　——主要经济指标稳中有升。煤炭产量1.14亿吨，同比增长11.6 %；化工产品完成904万吨，同比增长38.7%；钢铁产量完成 665万吨，同比增长20.9%。全年实现销售收入1250亿元，增长25％；实现利税208亿元。在2012中国企业500强评选中，排名第107位，较上年前移了51位。连续4年入选中国企业效益200佳。
　　——安全生产创历史最好水平。煤炭生产百万吨死亡率0.044。28对矿井安全生产超过一千天，其中10对超过两千天。铜川、蒲白、彬长、神南、陕煤建、陕北矿业和全集团35对矿井实现零死亡， 6对高瓦斯矿井实现零超限，化工企业实现零事故，向“零”奋斗的目标靠近了一步。
　　——火电产业有了新发展。抓住历史机遇与华电、大唐、华能等电力集团合作，重组整合了11个在役燃煤电厂，合作在建电厂7个，权益装机容量达到1179万千万，煤电一体化战略迈出了实质性步伐。
　　——项目建设取得新进展。全年完成总投资386亿元，同比增长77%，竣工验收项目14个，建成投运项目10个，续建项目21个，新开工项目11个。规范对外投资，通过并购重组、增资扩股实现了低成本扩张。
　　——职工生活得到新改善。职工平均工资达到7.18万元，比上年增长了9%。棚户区改造工程完成投资22.4亿元。上学、医疗、低保三大兜底帮扶政策启动实施，人本、公平、和谐，成为企业发展的主旋律。
　　以上成绩来之不易，在成绩的背后，我们主要做了以下工作：
　　（一）依靠政府和社会共克时艰。在经济形势急转直下的情况下，省政府及有关部门迅速出手，出台了一系列稳增长的政策措施，帮助化工、钢铁企业收储产品，平衡产销。在煤炭市场遇到困难后，积极帮助企业协调煤炭与省内电厂、煤炭与铁路的关系，暂停征收煤炭价格调节基金，调整了省内铁路、公路煤炭运输费用及通行费标准。我们抓住机遇，积极与政府有关部门建立联系，促进各项政策措施的有效落实。积极与省内外上下游企业建立战略联盟，抱团取暖，保障正常的经营运转。
　　（二）加强预研预判及时应对。去年４月份前后，我们密切关注煤炭市场出现变化的征兆和迹象，敏锐的觉察到整个宏观经济下行压力将对行业及企业产生严重影响，及时准确分析和判断形势，果断采取了一系列应对措施。尤其是在二三季度，借国家能源局、省政府及煤炭协会召开各种分析研判会的机遇，积极反映企业面临的实际困难，提出合理诉求，推动对策建议转化成政策措施。在７月份召开的经济运行分析会上，集团公司正确研判形势，统一了各级干部的思想认识，提出了应对市场变化的思路和措施，把危机的影响化解到了最小程度，保障了集团整体的健康平稳发展。
　　（三）以销促产保全省工业增长。在煤炭需求萎缩的形势下，我们迅速把工作重心调整到抓销售上来。一是走访和稳定传统大客户，依靠长期形成的信誉和感情纽带，促其积极接卸和消纳煤炭。二是加大力度参股控股一批省外电厂，依靠产权纽带，建立紧密的上下游关系，协调内部煤电、煤化产业，提高煤炭自我消化能力。三是拓展销售渠道，加强与铁路部门的合作，提高了陕北煤炭东出南下的能力，千方百计扩大销售。四是加大货款回收清欠力度，要求全集团不到款不发货、不赊销、不倾销、不砸价，维护市场秩序，稳定煤炭消费预期。五是调整产品结构，扩大煤炭洗选比重，增加煤炭热值，提质保价。六是能产尽产，释放合理产能，以煤炭产销量的增长，为全省工业经济稳增长做出积极贡献。
　　（四）调整结构增强抵御风险实力。能够有效应对行业危机，与我们持续推进的结构调整和产业升级战略是分不开的。近年来集团在陕北、黄陵、彬长地区建成了一批现代化的矿井，产量高、效率高、竟争力强。集团对三个老化工企业投入大量资金实施技改升级，淘汰落后产能，调整产品结构。在陕北与民企合作布局新建一批新的煤化工循环经济项目，集团内部多个产业链条和产业板块的价值平衡能力初步形成。可以说，没有产业产品的战略性调整，集团的日子不会这样好过。
　 （五）加强融资保障发展能力。集团公司近几年加强融资能力和融资通道建设，融资渠道不断拓展，融资手段不断创新，保证了集团公司持续不断的资金需求，以强有力的融资能力，支撑了集团的投资发展和生产经营。2012年通过各种方式融资540亿元，在经营出现困难的形势下，集团的项目建设、收购兼并等对外投资和正常经营活动，没有受到任何影响。
　　（六）依靠科技创新提升竞争力。加强科技投入，解决制约项目投产运行的关键技术问题。2012年共获得各类省部级科技成果奖项13项，申报专利148项，新获授权30项； 57项科研成果通过省部级鉴定。在刚刚闭幕的全国科技奖励大会上，彬长公司和西煤机的两个项目获得国家科技进步二等奖，实现了集团国家级奖项零的突破。建设国家级“煤炭分质清洁转化实验室”和“煤炭绿色安全高效开采工程研究中心”，为集团的可持续健康发展奠定了坚实的科技支撑体系。
　　（七）开展对标活动提升管理水平。年初集团自上而下广泛开展了对标管理活动，在行业瞄先进，从横向找差距，抓短板促整改，以安全生产、经营管理、科技创新和节能环保等指标为重点，积极开展各种管理实践，使对标成为集团一项全员参与的管理活动。市场冲击来临后，更是成为各级企业应对外部市场波动和苦练内功的有效措施，在开展对标活动和推广精细化管理中，许多企业找到了一些降低消耗、控制成本、克服困难的好办法。
　　各位代表、同志们，总结过去，是为了更好地开创未来。2012年最鲜明的特点，是我们应对了外部经济环境的剧烈冲击，感受到了煤炭成为完全竞争性行业时代的到来；2012年最大的变化，是钢铁、铁路等我省重大战略产业首次进入陕煤版图统一运营，我们的资源统筹和多元化发展能力面临着更高要求；2012年最显著的成效，是我们在逆境中仍然保持了快速发展的良好势头，为实现“十二五”战略目标奠定了坚实基础；2012年最大的收获，是我们积累了新形势下发展特大型能源企业的经验，给我们提供了冷静思考各种问题、进一步审视和完善集团发展思路和经营策略的机会。我们一定要倍加珍惜靠顽强拼搏得到的发展成果，倍加珍惜在迎接挑战中得到的经验和启示，倍加珍惜在艰难困苦中焕发出来的精神和意志。这是一笔宝贵的精神财富，它将伴随着我们前进的脚步，一路攻坚克难，无往而不胜！
二、面临的形势与问题
　　为了做好2012年的工作总结，安排部署好2013年的工作，从去年10月份开始，集团公司各分管领导牵头，对涉及到经营管理方面的13个重要课题进行专题调研。集团领导在两个月的时间内，听取了10个方面问题的专题汇报。在此基础上形成了2013年集团的工作要点及7个方面单项工作安排意见，12月下旬已经下发到各单位。元旦前，华炜董事长分4个片区主持召开了企业调研座谈会，近期又主持召开了相关的专题会议。元月10号，集团召开了安全生产工作会。目前，大部分单位也相继召开了工作会，对2013年工作的安排部署已经全部到位。因此，集团这次工作会议的主要任务，是进一步认清外部形势，深入研究企业内情，形成统一认识，动员大家坚定信心，实现集团既定的发展目标。
　　（一）把握内外形势
　　党的十八大和中央经济工作会议，深刻分析了当前的国际国内形势，确定了“稳中求进”的工作总基调，为我们指明了工作方向。从国际看，世界经济低速增长态势仍将延续，各种形式的保护主义明显抬头，潜在通胀和资产泡沫的压力加大，世界经济已经由危机前的快速发展期，进入了深度转型调整期。由此判断，世界经济对包括煤炭在内的能源需求放缓，进口煤炭的压力依然明显。
　　从国内看，我国发展仍处于重要战略机遇期的基本判断没有变。但我们面临的机遇，不再是简单纳入全球分工体系、扩大出口、加快投资的传统机遇，而是倒逼我们扩大内需、加强创新、转变经济发展方式的新机遇。这样的新机遇，也同样倒逼着我们能源企业，要加快产业的升级转型，走煤炭清洁开采与利用的新路。
　　从我们所处的行业看，煤炭、化工、钢铁、焦炭、机械制造等，都不同程度地存在产能过剩，行业运行处于周期底部，去产能化将是一个较长的反复震荡过程，产品的价格回升空间有限。国家取消电煤重点合同，煤炭销售和运输将完全走向市场化，对于处在内陆的陕煤化集团来说，是机遇，也是挑战，需要我们以更大的智慧，趋利避害，迎接挑战。
　　从我们企业自身看，今年集团主要产品的产能依然没有大幅度增长空间。煤炭产能已发挥到上限，想要通过大幅提高煤炭产量来拉动销售收入和利润增长的可能性不大。化工项目在去年实现38.7%的增长后，新的产能释放空间也有限。钢铁新建项目虽然有望建成达产，但对总量的贡献不会太大。因此，完成今年的增长目标，必须在提高质量和效益上下功夫，在改善经营和降低成本上做文章。
　　（二）正确认识“企情”
　　十八大突出强调，当前世情、国情、党情深刻变化，推进改革发展要牢牢把握社会主义初级阶段这个最大国情。同样，我们企业在做计划、定任务、提措施和安排工作时，也必须吃透不断变化的“企情”。近几年，我们扭住发展不放松，企业实力不断增强，雄厚的物质积累，提高了企业的抗风险能力；我们抓住大项目建设不放松，不断调整和优化产业结构，增强了企业发展的内生动力和活力；我们坚持改革创新不动摇，专业化经营和科技引领，提升了企业的经营效益和市场竞争力。但在迅速发展扩张的同时，客观上也积累了一些潜在风险，我们要保持清醒头脑，增强忧患意识和责任意识，准确把握企业发展阶段和发展实际，准确把握企业面临的困难和问题，采取得力有效的措施，把问题解决于事先，解决于未萌，解决于未然。今年，要密切关注和防范以下四个方面的问题。
　　一是资产负债率上升问题。负债融资是一把双刃剑，既可带来财务杠杆利益，又可能引起负债风险。这些年，大家对我们集团的资金运作可能有这样的印象：一是企业发展的资金需求量巨大，每年都在数百亿元，我们总是能满足需要，只要项目定下来，资金就能跟上。二是我们向人借钱比较容易，金融机构都愿意放贷，我们基本不愁借不到钱。但这是基于企业经营形势好，销售收入及利润水平高，经营现金流比较充沛的“企情”。金融机构看好集团的综合实力和信用，看好企业的现在和未来。但在陕钢和铁投并入集团后，加上我们参股了一些火电企业，集团资产负债率快速攀升，如果不加以控制，就会出现潜在风险。因此，我们今年重点要适当控制借贷规模，配套建立防控机制，制定好风险规避措施。与此同时，要从根本上把经营和项目做好，只有经营和投资有效益，负债资金才会良性循环。
　　二是投资监管还不完全到位。近几年集团公司持续处于投资高峰，新建和并购项目很多。但投资的责任意识、程序意识、风险意识和管控意识还没有完全到位。由于投资是由集团公司审批，筹资也由集团公司统一安排或担保，各单位上项目的热情都比较高。由此也滋生了一些企业上报项目质量不高，前期论证不够充分，责任意识有所淡化的现象。有些单位注重前期报批，不注重后续把关；注重向集团要钱，不注重精打细算；注重项目进度，不注重项目程序；注重把项目干成，不注重过程管控；注重项目规模，不注重投资收益。 
　　三是非生产人员增长过快。集团这几年效益好，发展快，但用工人数和各层级管理人员也快速增加，人工成本直线上升。这种增加虽然是企业快速发展的结果，但不合理的增加现象也很多。不仅老单位人员继续增加，一些新公司、新单位和地理位置好的单位，人员增加更是迅速，管理机构和管理人员普遍突破用工计划和核定编制。人员和工资都属于不可逆的指标，容易积重难返，不仅增加成本，降低竞争力，还会影响运行机制和工作效率。
　　四是多元发展需要战略重点。多年来，企业界、学术界关于专业化和多元化的问题一直争论不休，我们也做了很多研究思考。作为特大型能源企业，通过适度、相关和互补的多元化发展，可以使集团快速做大做强，也是同行优秀企业的普遍战略。截至目前，集团公司已经形成十多个产业板块，这其中，有的是对原矿务局边缘产业的有效整合，有的是集团长期战略选择的结果，也有的是集团阶段性的运营策略，多元产业“多”而不强，探索确定战略重点的课题，已客观地摆在我们面前。
　　以上这些困难和问题，带有一定的辩证关系，利弊相随，难在尺度，在复杂多变的外部环境下，需要我们更加关注。
三、今年的任务和措施
　　集团下发的工作要点，已经明确2013年的目标任务是：原煤产量10500万吨，化工产品产量1140万吨，钢铁产量800万吨；实现销售收入1500亿元，利税200亿元；完成投资450亿元；杜绝死亡和较大以上安全生产事故。
　　在充满变数的经济环境下，完成上述目标任务，是需要付出艰苦努力的。应从哪里着力？怎样突破？我们做了这样的考虑：
　　第一，经过几年来的发展，集团的经济规模、产业布局、主业实力、资源条件和各项能力，已经具备了特大型能源企业的基础和优势，快速发展的势头还将继续保持，企业“做大”的问题不再突出，但实现“做强做优”任重而道远。去年工作报告提出的打造卓越企业、一流企业、百年老店的追求应当进一步落实。
　　第二，集团新的管理体制和管控模式，经过一年的改革调整，形成了13个板块公司。虽然各板块公司从组织上已基本到位，但运行机制和协同关系尚不顺畅，亟待调整和完善。
　　第三，集团自身发展成就显著，但通过“点对面、点对点”的对标发现，与行业先进水平相比，我们较好的指标大都属于成长性指标，而运营类、质量类和财务类等指标优势不明显。与行业前三名相比，我们在经营的稳健性、业务板块的互补性、单个产业的竞争力等方面，还有明显差距。
　　因此，我们认为，今年集团工作的突破口应放在“管理”二字上。加强管理，创新管理，提升管理，使管理成为实现各项目标任务的抓手，成为实现持续健康发展的重要保证。
　　（一）关于管理的标准。加强管理，一要有标准，二要有程序，三要有结果。现在工作中遇到许多事情，对与错、好与坏，缺乏衡量的标准。一些事项，如何决策，如何操作，缺乏相应的依据。比如一个单位申请资金，给不给，给多少，为什么给，为什么不给，需要有标准和依据。所以加强管理，首先要有一套标准及规范体系。加强管理的过程，也是形成标准的过程，要通过不断的管理实践和总结，逐步建立起集团内部的各项工作标准和规范体系。
　　要深化对标管理和精细化管理。从去年2月份开始，全集团开展了以对标管理为主要内容的管理提升活动。目前，集团对标管理活动“全面启动、自我诊断、寻找差距”阶段工作已经完成。今年对标管理活动要转入“专项提升、持续改进、协同推进”阶段。通过对标管理，形成精细化管理等多种有效管理模式，提升各项管理水平。
　　（二）关于投资管理。在去年的基本建设工作会上以及半年经济运行分析会上，对于投资管理问题，已经讲得很多，要求得很多，但由于制度和措施没有跟上，存在的问题依然没有很好地解决，还需要着重强调。一是要适当控制投资规模和投资总量。在当前形势下，投资的规模要科学控制，虽然今年投资计划安排了450亿，但在具体执行中还是要从严从紧控制。预期效益不好、前期论证不充分、没有完成内部程序的项目坚决不投。与主业关联度不大、不能增强集团核心竞争力、依赖集团内部市场、以安置人员为目的的项目，要慎重对待，严格把关。二是要严格规范投资管理的内部程序。建立和完善集团内部的开工批复制度、初步设计方案审查制度、投资概算内部审计制度。资本金及资金注入必须见到开工批复和投资概算审计确认后才能拨款。特别是项目的可研、立项、初设、概算及施工组织设计，要进行充分论证和评审，各个环节要严格把关，不得走过场，不得事后补课，不得亡羊补牢。三是要节约投资成本。调整概算要从严审查，设备选购要适用适当，不得贪大求洋，好高求洋，特别是非生产性设施建设的标准要适度，反对豪华奢靡之风。
　　（三）关于项目管理。前不久下发的八个工作安排文件中，集团对今年的项目建设已经提出了明确的意见，希望大家抓好落实。在这里就项目的推动问题再强调几点意见。一是要加强与有关部委、厅局及地市的联系沟通，取得各级政府及有关部门的理解和支持，尤其是在项目核准、资源、土地、环评、水保等方面的沟通，尽快取得小保当、曹家滩等一批项目核准文件，确保重点项目有序开工建设。二是要建立联席例会协调制度，推动项目建设。一方面是落实与有关地市已确定的联席会议制度，定期进行高层互访，解决项目存在的外部问题。另一方面集团内部也要定期召开联席会议，及时解决项目建设遇到的问题。三是要抓好彬长瓦斯治理示范矿区建设。彬长正在申报国家级瓦斯治理示范矿区，已得到了有关部委的关注，彬长公司要打好这张牌，借此机会加快其它矿井的核准和建设。
　　（四）关于安全生产管理。2013年安全管理总的要求是，防治大事故，治理大隐患，遏制杜绝零敲碎打事故。根据不同单位的情况，对各单位的目标要求是，球友会（中国）生产和矿建要实现零死亡；10对高瓦斯矿井全部实现零超限；地面建设、施工、生产单位要实现零伤害；化工、钢铁、机械等其它企业要实现零事故。要把现场零隐患、作业零违章、生产零事故作为管理的追求和目标。元月10日我们已经召开安全工作会，对今年的安全工作已做了全面部署，要切实抓好落实。
　　（五）关于板块公司管理。经过业务整合、体制调整、资产剥离、移交、重组，集团组建成立了13个二级板块公司。其中运销集团、物资集团、实业集团、开源国际投资、技术研究院5个公司，是面向生产的服务类公司，从事的是第三产业，与从事第二产业的工业企业，具有历史渊源和千丝万缕的联系。这5个公司虽然已经开始独立运营，但与母体企业之间的关系还需要不断理顺。作为主业单位和母体企业，要有大局意识，要认识到专业化管理是大势所趋，是集团做大做强的需要，必须从思想上、行动上支持集团的改革，支持5家服务型公司的工作。一项改革和新体制的成功，需要所有人的共同努力。5家服务型公司一是要准确定位职能，要认识到自己在集团整个链条中的位置和重要性，把工作做专做精，主动服务，赢得各方面的认可。二是要不断完善体制和运营模式，机构体制、管理方式、工作理念、业务范围、资产范围需要进行完善和微调的，要适时进行必要的调整。三是要控制机构和人员膨胀，降低运营成本。从现在起，运销、物资、实业三个板块公司原则上不得再新进人员，5家公司机构设立、人员进出和调动要报集团审批。
　　（六）关于生产和销售管理。煤炭产业要围绕产品价值最大化的原则组织生产，不断优化生产工艺，充分发挥现有煤炭洗选设施能力，生产适销对路的煤炭产品。根据市场需求和产品附加值的高低，能卖块煤的要多生产块煤，洗煤效益好的要尽量入洗，能卖喷吹煤的要洗喷吹煤，能通过配煤提高效益的要实施配煤。运销集团要充分认识到，销售既是集团战略规划的落实手段，也是集团战略规划实施的保障措施，今年要充分利用好实行包销和代销的两种政策，通过配煤转变服务模式，实现从球友会（中国）坑口到电厂炉口的直供销售，在达到效益最大化的同时降低电厂采购成本，实现双赢。化工、钢铁、装备制造等单位要把降低原材料消耗与拓展市场相结合，把细化生产过程管理与达产达效相结合，增强科技创新能力，有效提高装置利用率和产品转化率，确保板块盈利能力得到明显提升。
　　（七）关于人员和工资管理。今年要着重解决人员过快增加和工资无序增长的问题，推动人员结构和工资结构优化。集团这几年工资增长比较快，是带有还账补偿性质的增长，现在应该说已经到了合理的水平。大家都希望收入越高越好，但前提是企业要能承受得了。暂时稳定，不但符合企业的发展实际，也符合职工的长远利益和根本利益。今年的经营指标，没有设置工资增长目标。各单位的工资增长要从降低物化成本、提高产品质量、提升经济效益来挖潜。在人力资源管理上，一是要严格执行定编定员管理和新进人员招录统一管理，全集团人员只能有一个进口。加快实施合同制用工编码管理制度，做到“一人一码”；有序推进集团公司新建矿井承包运营方案，盘活现有劳动力资源。二是要加强工资总额管理，形成激励与约束并重的薪酬管控机制。严格执行工资总额计划管理、统一归口管理、支出专户管理“三项制度”，在结算、审批、支付渠道、责任落实上加强部门联动和实时监控。规范和加强各板块机关人员工资管理，对各板块公司及两大主业子分公司机关实行工资总额和各职位薪酬水平上限管控，使机关工资标准和体系逐步规范。要把工资结构调整作为重点，加大向骨干岗位、一线岗位员工倾斜，建立内显公平、外具竞争力的薪酬分配体系。在完成棚户区改造工程的同时，从2013年起，利用3到5年时间，完成职工老旧住宅小区的改造，要把这项工作作为继棚户区改造之后的又一民生战略工程抓实抓好。
　　（八）关于成本费用及资金管理。一是要理顺集团内部结算体系，在内部资金流动及往来结算中，下决心解决环节不规范、程序不清晰、操作无标准问题，建立高效、顺畅、有序的内部结算体系。二是推行资金定额管理。按照一定的标准，测算出每个单位应该占用的资金额度，超出定额的单位，资金要逐步抽回，达不到定额的单位，给予资金补充。三是建立非生产费用支出控制机制。集团即将出台控制非生产费用八不准的规定，要求各单位树立过紧日子的思想，对各单位非生产性支出实行预算总额控制。四是要充分发挥财务公司的作用，强化资金集中和统一结算力度。五是打一场降低资产负债率的硬仗。稳妥实施债务融资，积极采取多种途径加大权益融资，切实做到债权融资和权益融资相结合，有效降低企业资产负债率，切实防范企业经营风险。六是加强成本控制。生产技术部门要与财务部门联手管成本，要从设计、工艺、生产环节入手，发挥工程技术部门从源头、从生产过程控制成本的优势，降低生产成本。
　　（九）关于对各级出资企业的管理。一是对各级出资企业，从加强股权管理和投资管理的角度，要实行一管到底。企业对外投资设立新公司，股权处置要报集团统一审批。即使企业的产权链条再长，管控链条也要缩短、要扁平化。适当时机，要对集团内部出资及产权关系进行优化整合。二是做好各级子公司的产权登记工作。通过产权登记，理清集团各级子公司的产权层级和股权投资情况，建立重要资产、经营情况、人员情况、法人治理情况、股权投资情况等基本信息，为集团决策服务。三是加强各级控参股公司三会议题审核管理。集团通过资本产权纽带，通过股东会、董事会、监事会对各级子公司发挥影响。四是对集团各级公司要按照上市公司的标准进行规范，找出每一个企业的差距，制定完善的措施和流程，规范管理。
    国家兴亡，匹夫有责。陕煤化集团的兴衰，我们在座的的各位领导和职工代表，更是负有重要的责任。集团各级领导干部，在不同职位上，都承担着不同的职责，陕煤化集团能不能健康快速持续发展，能不能成为一流企业，百年老店，关键取决于各级领导干部的责任意识和管理水平。因此，我们一定要增强责任感和使命感，增强对岗位职责的敬畏感，珍惜为企业为职工服务的机会，不辜负组织的重托和职工的信任，兢兢业业履行好职责，为企业的兴旺发达贡献智慧和力量！
    各位代表、同志们，新年的一年，机遇与挑战并存,机遇胜于挑战；希望与困难同在，希望大于困难。我们相信，在十八大精神指引下，有省委省政府的坚强领导，有广大职工的共同努力，我们一定能在以华炜董事长为班长的集团班子领导下，在直面挑战中赢得机遇，在战胜困难中迎来希望，在苦干实干中创造业绩，为顺利实现既定的全年目标而努力奋斗！